Dijital gelişmeler rekabet ortamını o kadar değişken hale getirdi ki, daha önce rakibiniz olacağını öngörmediğiniz bir şirket bir bakmışsınız sizin rakibiniz olmuş. Mesela online ticaret yapmak üzere kurulmuş olan Amazon, Amerika’lı Whole Foods adlı marketler zincirini satın aldıktan sonra diğer market zincirlerinin çok büyük bir rakibi haline geldi, hem de lokasyon fark etmeden. Tabii dijital dönüşüm en başından beri kendi bünyesinde başarıyla uygulayan dünyanın en büyük marketler zinciri Walmart bu satın almadan kaynaklanan rekabetten en az seviyede etkilenecektir.
Dijital dönüşüm bugüne kadar en çok arz talep dengesinin talep tarafında değişikliğe neden oldu. Kişilerin ürünleri ya da servisleri satın aldığı yöntemler, dijital dönüşüm nedeniyle çok değişti. Uber ya da Airbnb bu değişikliğin en güzel örnekleri olarak verilebilir. Uber ya da Airbnb taksi veya otel servisinin arz tarafında bir değişikliğe neden olmadı ama tüketicilerin bu servisleri satın alım yöntemlerinde çok büyük değişikliğe neden oldu.
Dijital dönüşüm
- şirketlerin ürünlerini ve servislerini yaratma ve geliştirme yöntemlerini,
- kişilerin birbirileriyle çalışma şekillerini,
- yöneticilerin takımlarını oluşturma metotlarını ve
- şirketlerin prim verme politikalarını değiştirmesini gerektirir.
Her ne kadar dönüşümün kendisi dijital de olsa bunu şirketlerde başarıyla gerçekleştirecek olan, faydalı ve değerli bir hale getirecek olan, şirket çalışanlarıdır. Bu nedenle insan kaynakları departmanın üzerine çok büyük görevler düşüyor. Fakat dünyada ve Türkiye’de birçok kurum dijital dönüşümü insan kaynakları yönetiminin dijital ortama aktarılmasından ibaret görüyor. Ne yazık ki şirketler, özellikle Türk şirketleri, bu konuda çok büyük bir yanılgıya düşüyor. İnsan kaynakları yönetiminin dijital ortama geçirilmesi dijital dönüşümün sadece başlangıcıdır. Dijital dönüşüm insan kaynakları uygulamalarında daha köklü bir değişiklik gerektirir.
En nihai amaçları müşteri memnuniyetinde rekabet üstünlüğü sağlamak olan şirketlerin dijital dönüşümdeki İK uygulamalarından bazıları şu şekildedir:
Performans Tahmini. Çalışanların ücretleri ve diğer edindikleri haklar bir şirketin en yüksek maliyet kalemlerinden biridir. Neredeyse bir şirketin gelirleri toplamının yarısına denk gelir. Buna rağmen şirketlerin çoğu çalışanlarının verimliliğini tahmin edecek etkin metotlardan yoksundurlar. Bunu uygulamaya koymuş olan pek az şirket ise dijital dönüşümün meyvelerini yemektedir. Örneğin Google, mantıksal analiz (analitiks) yöntemini kullanarak, iş yerinde inisiyatif alabilme özelliğinin iş performansını tahmin etmede, iyi okullardan ya da bölümlerden mezun olma özelliğinden daha belirleyici olduğu bilgisini edinmiştir. Tabii ki işinin doğası mantıksal analiz olan bir şirketin böyle bir yöntemi kullanması hiç şaşırtıcı değil. Fakat diğer şirketler de benzer uygulamalar kullanarak çalışanlarının performanslarını en iyi şekilde tahmin edebilir ve daha başarılı sonuçlar elde etmelerini sağlayacak kararlar alabilirler.
İşe Alım ve Kariyer Planı. Yapay zeka ve chatbot uygulamalarını bir araya getiren Wade ve Wendy programları işe alım ve kariyer planlamada kullanılıyor. Çalışanlara kariyer stratejileri geliştirmelerine yardımcı olan Wade, aynı zamanda şirket içerisindeki kariyer fırsatlarını onlara bildirebiliyor. Wendy ise adaylarla konuşup, onlara şirket kültürü, şirket içi iş fırsatları ve işe alım prosesi konularında bilgiler aktarabiliyor. Switch ise iş aramada ve yeni bir işe başlamada Tinder benzeri bir deneyim sunarak adayların iş bulmasına yardımcı oluyor. Univite şirketi ise hazırlamış olduğu yapay zeka programı ile işin gerçek gerekliliklerini dikkate alarak iş tanımı yapabiliyor. Bu şekilde yapay zeka, işe alım sırasında olabilecek cinsiyet, ırk veya jenerasyonel önyargıların tanımlamasını ve bunların mümkün olduğunca elimine edilmesini sağlar.
Dijital Ortamda Oyunlaştırma. Teknolojik gelişmeler ile birlikte dijital ortamda oyunlaştırma yöntemi insan kaynakları yönetiminde etkin bir şekilde kullanılmaya başlanmıştır. Bu yeni yöntemle çalışanların görev ve sorumluklarını etkin ve düşük maliyetli olarak öğrenmesi ve geliştirmesi sağlanmıştır. Örneğin Cold Stone Creamery dondurmacısı, çalışanlarının tüketicilere en optimize miktarda dondurma vermesini öğretecek online bir oyun geliştirdi. Bu oyun çalışanların hem kârlılıktan hem de tüketici memnuniyetinden ödün vermeden dondurma servis etme yetkinliklerini pekiştirmelerini sağlıyor.
Kişiye Özgü Pozisyon. Teknolojinin en önemli getirilerinden biri,irketlerin çalışanları için kişiselleştirilirmiş bir iş deneyimi yaratabilmelerini mümkün kılmasıdır. Böylelikle şirketler her çalışanında var olan farklı ve tekil yetenekleri fark edebilir ve maksimum kazanım için onları en iyi şekilde değerlendirebilir hale gelmiştir. Yarının İK departmanlarının, şirketlerinin insan kaynakları kapasitelerini artırırken, benzerlikler yerine kişiselleştirmeye odaklanmaları gerekecek. Çalışanlara kişiselleştirilmiş kariyer planı, kişiselleştirilmiş prim ve esnek çalışma saatleri gibi tekliflerde bulunmak, kişiselleştirme çalışmalarının en önemli örnekleri olarak verilebilir.
İnsan Kaynakları Fonksiyonun Stratejik Değerini Artırmak. Şirketler dijital dönüşüm için çok
İK, temel sorumluklarını devam ettirmenin yanında, dijital dönüşümün gerektirdiği geleceğin organizasyonunu yaratmaktan da sorumludur; çünkü dijital dönüşüm, iş gücünün dönüşümüne bağlıdır. Bu nedenle de, akşamdan sabaha gerçekleştirilebilecek bir değişiklik değil; uzun soluklu bir maratondur.
İK, dijital dönüşüm için stratejisini belirledikten sonra, bu değişimin neden gerekli olduğunu ve potansiyel faydalarını çalışanlara anlatmakla işe başlamalıdır. Dijital dönüşümün önemini anlayan çalışanlar, onu kendilerine bir engel olarak görmekten çok bir fırsat olarak değerlendirebilir ve gerçekleşmesi için destek verebilirler.
Buna ek olarak İK, şirket çalışanlarının başarılı bir dönüşüm için gerekli yetkinliklere, kapasiteye ve adaptasyon yeteneğine sahip olup olmadıklarının durum tespitini yapmalıdır. Bu şekilde yetersizliklerin olduğu noktaları tespit ettikten sonra, bu yetersizlikleri gidermek için planlar geliştirmeli ve uygulamalıdır. Bu, başarılı bir dijital dönüşüm için çok önemlidir.
Daha sonrasında İK’nın var olan iş pratiklerini gözden geçirip yeniden düzenlemesi gereklidir. Dijital deneyimi merkeze alacak bu yeni iş pratikleri, işe alımdan liderliğe ve performans yönetimine kadar bütün alanları kapsamalıdır. Bu yeni düzende organizasyon takımlar şeklinde dizayn edilmeli; çeşitlilik, kültür, öğrenme ve kariyer gibi unsurlar öne çıkarılmalıdır. Mantıksal analiz ve organizasyonel network analizi düzenlemenin parçaları haline getirilmelidir.
İK etkin bir dijital dönüşüm için eskimiş ve etkinliğini yitirmiş olan sistemleri terk edip; bulut sistemlerinin entegre edilmiş olduğu yeni teknolojiyle donatılmış sistemlere geçmelidir. Bulut tabanlı ERP sistemleri, aplikasyonlar, mantıksal analiz uygulamaları, yapay zeka, vaka çalışmaları ve diğer İK çözümleri için gereken bir dizi araçlar, bu dijital teknoloji dönüşümüne dahil edilmesi gereken en önemli elementlerdir. Bu durumda dijital İK’nın dijital teknoloji ekspertizliğine de sahip olması gereklidir. Bu nedenle şirketler İK departmanlarının içinde teknoloji ekspertizliğini yerine getirecek ve dijital dizaynlar yapacak ayrı bir dijital İK ekibi kurmaktadırlar.
Mobil aplikasyonlar, yapay zeka ve tüketici deneyimi sağlayan uygulamalar yeni nesil ürünlerin ve servislerin örneklerindendir. Bu uygulamalarla İK yapmış olduğu çalışmaların gerçek zamanlı sonuçlarını hemen elde edebilir hale gelmiştir. Çalışmalar gösteriyor ki inovasyona açık, deneyimlemeyi ve öğrenmeyi teşvik eden şirketler dijital dönüşüm yolunda daha hızlı yol alıyor. İnovasyon farklı çözüm önerilerinin üretilmesine yardımcı olurken, deneme-yanılma yaklaşımı inovatif çözüm önerilerinin çalışıp çalışmadığını anlamaya yardımcı oluyor. Şirketler inovasyonla buldukları pratikleri şirket içerisinde deneyip, buradan çıkardıkları dersler ile kendileri için yeni pratikler geliştiriyorlar. Bu durumda her şirketin kendi dijital dönüşüm haritasını kendisinin çıkarması ve deneme-yanılma yoluyla kendi şirketi için en uygun olan uygulamaları bulması gerekli.
Son zamanlarda sıkça karşılaştığımız “cloud” (bulut bilişim) çözümlerini insan kaynakları fonksiyonları için kullanan kurumların globaldeki oranı %68 iken, bu oran Türkiye’de %10’un altında kalıyor. Her ne kadar Türkiye’deki yasal düzenlemeler bu sistemsel geçişe engel teşkil etse de önümüzdeki 3 yıl içerisinde kurumların birçoğu dönüşümü planlıyor. Her geçen gün hız kazanan teknolojik gelişmelere ayak uydurmak ve yarışın arkasında kalmamak için adımları biraz büyük atmak gerektiği yadsınamaz.
Son zamanlarda sıkça karşılaştığımız “cloud” (bulut bilişim) çözümlerini insan kaynakları fonksiyonları için kullanan kurumların globaldeki oranı %68 iken, bu oran Türkiye’de %10’un altında kalıyor. Her ne kadar Türkiye’deki yasal düzenlemeler bu sistemsel geçişe engel teşkil etse de önümüzdeki 3 yıl içerisinde kurumların birçoğu dönüşümü planlıyor. Her geçen gün hız kazanan teknolojik gelişmelere ayak uydurmak ve yarışın arkasında kalmamak için adımları biraz büyük atmak gerektiği yadsınamaz.
Bir diğer yenilikçi çözüm de mobil uygulamalar. Hem globalde hem Türkiye’de kullanım oranı Cloud’a göre daha fazla olan mobil uygulamaların Türkiye’deki kurumlarca kullanımı bu anlamda çok geride kalmış değil. İnsan Kaynakları süreçlerine mobil teknolojileri dahil eden kurumlar dünyada %70’lik bir orana sahipken Türkiye’de bu oran %57.
Dijitalleşmenin dönüştürdüğü şirketlerin ihtiyaç duyduğu yeteneklerin değiştiğine ve aranılan yeteneklerin bulunmasının zorlaştığına dikkat çeken Great Place to Work Türkiye Genel Müdürü Eyüp Toprak, “Türkiye’nin de aralarında bulunduğu 13 Avrupa ülkesinde yapılan araştırma, İK organizasyon yapısının değiştiğini gösteriyor. İK departmanları önemli bir dönüşümün eşiğinde. Bu dönüşümün kalbinde dijitalleşme ve insan odaklı süreçler yer alıyor. İnsan kaynakları departmanlarının şirket stratejilerine katkısının arttığını gözlemliyoruz. Değişen, daha rekabetçi hâle gelen bu dünyada üst yönetimin bir parçası konumundaki insan kaynakları departmanlarının rolü artacak. Great Place to Work olarak yaptığımız araştırmalarımız, analiz ve danışmanlık hizmetlerimizle ölçek bağımsız tüm şirketleri desteklemeye devam ediyoruz.” dedi.
Bu süreçte her şirketin dijital dönüşüm haritasını çıkarması gereklidir. İnovasyona açık, deneyimlemeyi ve öğrenmeyi teşvik eden şirketler dijital dönüşüm yolunda daha hızlı yol alacaktır. Dijital dönüşümün önemini anlayan çalışanlar, onu kendilerine bir engel olarak görmekten çok bir fırsat olarak değerlendirebilir ve gerçekleşmesi için destek verebilirler. Bu nedenle İK’nın bu süreçte oynadığı kilit rolün anlaşılması çok önemlidir.
Kaynak:
https://www.pwc.com.tr/tr/hizmetlerimiz/insan-yonetimi-ve-organizasyon-danismanligi/yetkin-ik-blog/insan-kaynaklarinin-dijitallesme-yolculugu.htmlhttps://www.marketingturkiye.com.tr/haberler/ikda-en-onemli-yatirim-alani-dijitallesme/https://hbrturkiye.com/dergi/dijital-transformasyon-ve-insan-kaynaklarina-etkisi
Bade Gürler
İnsan Kaynakları Yöneticisi
Yorumlar
Yorum Gönder